SMED dan Alasan Bagus untuk Segera Melakukannya!

 

SMED adalah waktu setup yang dapat dihitung dalam satu digit satuan menit. Beberapa orang menyebutnya dengan istilah lain, yaitu “quick changeover”. SMED atau quick changeover adalah sebuah cara untuk mengurangi waktu yang dihabiskan lini atau mesin untuk berganti dari memproduksi satu produk ke produk lainnya.

Urgensi untuk menjalankan program SMED kini semakin dirasakan karena adanya permintaan yang tinggi atas variabilitas produk, berkurangnya siklus hidup produk dan kebutuhan dasar untuk mengurangi inventori secara signifikan.

Dengan menerapkan metode quick changeover atau SMED, waktu setup akan menurun menjadi kurang dari 10 menit, yang biasanya memakan waktu berjam-jam. Keuntungan dari waktu changeover yang berkurang, yang menjadi alasan bagus untuk menguranginya adalah:

• Lead time berkurang, sehingga meningkatkan kemampuan responsif terhadap permintaan pelanggan.
• Lebih fleksibel untuk merespon permintaan yang berubah-ubah.
• Kualitas produk yang meningkat karena umpan balik yang cepat.
• Kemampuan kontrol visual meningkat, dan komunikasi di pabrik menjadi lebih lancar.
• Biaya tak langsung yang terjadi akibat pergerakan material, penghitungan, dan proses transaksi berkurang.

Sebagian besar perusahaan menghabiskan lebih dari 20 persen waktu produksi mereka untuk changeover. Konsep dasar SMED adalah mengurangi waktu setup mesin, yang secara langsung mengurangi ukuran batch untuk parts. Ini membuat manufaktur mampu memproduksi hanya yang diminta oleh pelanggan. Ukuran batch yang lebih kecil juga berarti inventori work-in-process (WIP) yang lebih kecil. Semua keuntungan tersebut akan membantu perusahaan berhemat, karena:

• Area pabrik yang dibutuhkan untuk produksi lebih kecil
• Lebih sedikit uang yang “terjebak” dalam bentuk inventori
• Lebih sedikit tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengelola inventori
• Lebih sedikit scrap yang terjadi akibat part yang telah usang (karena terlalu lama disimpan).

SMED dan quick changeover akan membantu manufaktur menekan jumlah inventorinya, sambil memenuhi permintaan pelanggan akan produk-produk yang berbeda, walaupun perbedaannya hanya tipis saja. SMED juga membantu manufaktur untuk memelihara kinerja dan produktifitas mesin-mesin yang berharga cukup mahal itu, walaupun mereka bekerja memproduksi berbagai jenis produk. SMED memiliki banyak manfaat tersembunyi lainnya, mulai dari mengurangi WIP, hingga memperoleh ROI pembelian mesin dengan cepat dengan utilisasi mesin yang lebih efektif.

Baiklah, Saya Harus Segera Melakukannya. Tapi Bagaimana Caranya?
Implementasi SMED dan strategi quick changeover adalah kunci dari tingginya keuntungan kompetitif yang bisa ditawarkan oleh perusahaan manufaktur. Hal ini berlaku untuk semua jenis perusahaan manufaktur yang memproduksi, mempersiapkan, memproses, atau mengemas berbagai jenis produk dengan mesin, lini atau sel tunggal.
Untuk memahami bagaimana SMED bisa membantu memperbaiki proses, kita harus meneliti proses changeover di pabrik. Umumnya, proses changeover berlangsung seperti ini: ketika produk terakhir selesai diproduksi, mesin dimatikan, dikunci, lalu lini dibersihkan. Perkakas disingkirkan atau disesuaikan untuk menjalankan proses baru, beberapa perkakas baru mungkin perlu dipasang untuk menjalankan produksi produk berikutnya. Penyesuaian dilakukan, dan poin-poin kritikal dipersiapkan. Setelahnya, proses start-up dimulai: menjalankan produksi sambil memastikan penyesuaian berjalan dengan sukses. Kualitas dan kecepatan yang sesuai standar adalah penanda kesuksesan tersebut. Proses ini tentu memakan waktu, dan waktu tersebutlah yang dikurangi oleh SMED.
Program SMED yang efektif akan mengidentifikasi dan memisahkan proses changeover menjadi potongan-potongankecil dalam proses operasional: External Setup yang melibatkan operation yang dapat dilakukan ketika mesin sedang bekerja dan sebelum proses changeover dimulai, serta Internal Setup yang harus sudah dimulai ketika mesin berhenti bekerja. Selain itu, terdapat pula optimasi pada sisi operasional sampingan.
Berikut ini adalah beberapa contoh bagaimana melakukan implementasi SMED dan memangkas waktu proses changeover:

• Hilangkan proses operasional sampingan yang kurang penting. Hindari pekerjaan dobel, hanya ganti part-part yang diperlukan, dan buat keseluruhan proses se-universal mungkin sehingga anda tidak perlu melakukan terlalu banyak penyesuaian pada saat changeover.
• Lakukan setup eksternal: kumpulkan bagian-bagian dan perkakas, lakukan pemanasan dies, pastikan semua material yang diperlukan untuk memproduksi produk selanjutnya benar. Jangan sampai setelah changeover anda menemukan salah satu komponen produk salah.
• Sederhanakan setup internal: gunakan pin, pengungkit atau bubungan untuk mengurangi penyetelan, ganti mur dan baut dengan tombol, tuas, dan klem yang bisa dikontrol dengan tangan.
• Hitung, dan hitung lagi: hanya satu cara untuk mengetahui apakah anda telah berhasil memperpendek waktu changeover dan apakah waste pada startup telah berkurang: hitunglah!

Selalu hitung waktu yang “terbuang” dalam proses changeover dan setiap waste yang tercipta pada proses startup. Penghitungan tersebut akan memberikan benchmark untuk mengetahui efektifitas program perbaikan.

Ambil Inspirasi dari Kejuaraan Balap Mobil Favorit Anda
Ketika anda menonton kejuaraan balap mobil, baik NASCAR ataupun F1, sesekali mobil balap akan berhenti di pit-stop untuk melakukan beberapa penggantian. Lihat bagaimana cepatnya mereka melakukannya? Seluruh kru dipit-stop bisa dibilang telah menguasai konsep SMED dan quick changeover! 15 detik terlalu lama untuk mereka. Para kru dituntut untuk melakukan proses tersebut dalam waktu kurang dari 15 detik. Dalam waktu secepat itu mereka bisa melakukan lusinan aktifitas mulai dari mengganti semua ban, mengisi bahan bakar, menyesuaikan setelan suspensi, memberi minum pengemudi, dan sebagainya. Jika anda memperhatikan, selalu ada satu orang yang memegang stopwatch dan melakukan benchmark untuk setiap proses di pit-stop. Itu adalah gambaran sempurna untuk memahami SMED!

Teknik yang ditemui di pit-stop inilah yang dapat dipraktekkan pada lini produksi. Mereka melakukan sebanyak mungkin langkah dalam satu waktu, dengan koordinasi tim yang sangat baik. Dengan demikian, langkah-langkah proses dapat dilakukan secara paralel dalam satu waktu. Selain itu, inti dari SMED adalah mengurangi aktifitas yang tidak perlu dalam proses changeover, dan kurangi waktu yang dipergunakan untuk setiap aktifitas. Ketika lini telah mampu melaksanakan konsep ini, maka akan tercipta standardisasi dan proses yang teroptimasi dengan baik. Inilah tujuan dari implementasi SMED.

Sembilan Tipe Team Role: Pembentuk Karakter Tim Menuju Operational Excellence

Setiap inisiatif Lean Six Sigma butuh personel untuk mewujudkan dan melaksanakannya. Lean Six Sigma yang diimplementasikan dengan berbagai proyek membutuhkan sekumpulan orang yang tergabung dalam tim untuk melaksanakannya. Berhasil atau tidaknya proyek Lean Six Sigma dan apakah impactnya akan sustainable bergantung kepada keberhasilan sinergi dan efektifitas kerja tim tersebut. Lantas, bagaimana cara membentuk sebuah tim yang akan berhasil menjalankan proyek dengan sangat baik?

Ketika kinerja sebuah tim tidak sebaik yang diharapkan, hal itu tentunya membawa pengaruh buruk bagi seluruh anggota tim dan juga dampak yang bisa jadi fatal bagi proyek atau tujuan yang seharusnya dicapai oleh tim. Atas dasar itulah Dr. Meredith Belbin dan timnya kemudian melakukan suatu riset berkaitan dengan kebutuhan untuk mengontrol dinamika tim dan bagaimana mengantisipasi setiap masalah yang diprediksi dapat menimpa tim.

Riset tersebut membuktikan bahwa keberhasilan sebuah tim bukan terletak pada faktor intelektual semata, namun lebih kepada perilaku (behavior) dari anggota tim. Riset tersebut lalu mengidentifikasi sejumlah behavior, yang masing-masing memiliki kontribusi tersendiri terhadap tim. Sejumlah behavior yang memiliki ciri khas masing-masing ini kemudian disebut Team Roles.

Definisi umum Team Roles adalah suatu ke­cenderungan untuk berperilaku, berkontribusi dan berelasi dengan anggota tim lain dengan cara tertentu yang khas. Telah ditemukan bahwa setiap orang memiliki beberapa Team Roles dalam diri masing-masing dengan ka­dar yang berbeda-beda.

Dalam risetnya tersebut, Belbin menemukan 9 tipe Team Role, yaitu:

Plant (PL)

Orang-orang Plant umumnya kreatif, orisinil, dan penuh ide. Mereka adalah orang-orang introvert yang ber-IQ tinggi. Ketika sebuah solusi inovatif untuk suatu masalah diperlukan, tidak ada pencetus ide yang lebih tepat selain orang Plant. Seorang Plant yang baik biasanya cemerlang dan berpikiran terbuka. Namun mereka kadang mengambil pendekatan-pendekatan radikal dalam menyelesaikan masalah dalam tim. Kelemahan Plant yaitu seringkali mengabaikan hal-hal yang bersifat insidental dan tidak suka terjebak dalam detail-detail praktis.

Resource Investigator (RI)

Seorang Resource Investigator adalah eksekutif yang jarang ada di ruangannya atau, kalaupun iya, pasti sedang terlibat dalam pembicaraan telepon. Mereka adalah orang yang selalu mencari peluang dan membangun koneksi.

Resource Investigator memberi suntikan antusiasme bagi anggota lainnya untuk memulai suatu proyek dengan keyakinan tinggi dalam mengejar peluang. Mereka terfokus pada hal-hal di luar tim dan dapat diandalkan untuk mencari ‘sumber daya’ di luar tim.

Resource Investigator akan ‘mengambil’ dan mengadaptasi ide-ide dari perusahaan atau tim lain. Seorang Resource Investigator yang baik adalah pencipta peluang dan seorang networker ulung, namun kelemahan mereka adalah cenderung kehilangan momentum menjelang akhir proyek dan seringkali melupakan detail-detail kecil.

Co-ordinator (CO)

Seorang Co-ordinator adalah pribadi yang berorientasi kepada manusia. Orang ini memiliki kecenderungan untuk mempercayai, menerima, dominan, dan berkomitmen kepada target dan tujuan tim. Mereka adalah seorang positive thinker yang menghargai pencapaian target, usaha dan effort yang diberikan orang lain. Mereka adalah kandidat tepat untuk seorang pemimpin tim, karena memiliki bakat alami untuk mundur selangkah dan melihat gambaran besar. Mereka percaya diri, dewasa, dan stabil; juga ahli dalam mendelegasikan pekerjaan karena memiliki kemampuan untuk melihat bakat orang lain.

Kadang mereka bisa menjadi seorang yang manipulatif dan cenderung mendelegasikan semua tugas kepada semua orang kecuali dirinya sendiri.

Shaper (SH)

Shaper adalah orang-orang yang berorien­tasi pada hasil dan sangat fokus dalam menjalankan tugas. Mer­eka terdorong oleh se­mangat dan kebutuhan untuk mencapai sesuatu. Bagi orang tipe Shaper, ‘Menang’ adalah judul dari semua permainan. Mereka berkomitmen untuk mencapai hasil terbaik dan akan membentuk (shaping) pola kerja orang lain untuk meraih tujuan dari tim. Kelemahannya terletak pada kecenderungan untuk menantang, berargumentasi, atau berselisih dan akan memperlihatkan agresi dalam mengejar hasil. Menurut Belbin, dua atau tiga orang Shapers dalam sebuah tim akan menimbulkan konflik, ketidak-nyamanan, dan perselisihan internal.

Monitor Evaluator (ME)

Monitor Evaluator adalah orang yang adil, bijaksana, dan cerdas, namun kurang memiliki hasrat untuk mencapai sesuatu. Mereka memiliki bakat untuk keluar dari kondisi bias dan mampu melihat semua pilihan yang tersedia dengan sangat jelas dan tidak memihak. Mereka melihat dari sisi yang luas ketika sedang menyelesaikan suatu masalah, dan dengan manuver yang analitis dan penuh kehati-hatian, biasanya selalu mampu untuk mengambil keputusan yang tepat. Karena itulah mereka dapat diandalkan dalam situasi yang membutuhkan keputusan krusial, Monitor Evaluator bukanlah tipe orang yang dapat dibelokkan oleh argumentasi emosional. Kelemahan tipe ini adalah kadang mereka bisa menjadi orang yang terlalu kritis, patah semangat dan membosankan. Mereka juga tidak memiliki kemampuan untuk menginspirasi diri sendiri maupun orang lain.

Teamworker (TW)

Seorang Teamworker bagaikan oli diantara roda gigi yang menjaga mesin berjalan dengan mulus. Mereka merupakan pendengar yang baik dan diplomat ulung, juga seorang pendamai yang berbakat meredakan konflik dan membantu anggota tim lain untuk saling memahami. Manfaat memiliki seorang Teamworker dalam tim sering kali kurang dirasakan sampai saat mereka absen dari tim; ketika tim mulai bersitegang. Potensi diplomatik dan selera humor mereka merupakan aset bagi tim. Kelemahan mereka adalah tidak dapat mengambil tindakan yang decisive pada saat diperlukan.

Implementer (IMP)

Tipe Implementer adalah mereka yang aware terhadap kewajiban eksternal dan merupakan pribadi yang disiplin, teliti, dengan self-image yang baik. Mereka cenderung teguh pendirian dan praktis, penuh kepercayaan dan toleransi, dan menghormati tradisi yang telah lama berlangsung. Implementer adalah tipe pemain tim yang sering mengadopsi saran dan ide dari koleganya dan mengadaptasinya menjadi tindakan-tindakan positif. Mereka termotivasi oleh loyalitas terhadap tim dan perusahaan, yang berarti kesediaan untuk mengambil tugas yang dihindari atau tidak disukai oleh sebagian besar orang. Kelemahan tipe Implementer adalah mereka cenderung berpikiran tertutup dan kurang fleksibel; sering kesulitan mengerjakan pekerjaan di luar rencana. Mereka juga lambat dalam merespon datangnya kesempatan atau kemungkinan baru.

Completer Finisher (CF)

Completer Finisher adalah tipe pemain tim yang perfeksio­nis dan akan melaku­kan segalanya demi memastikan semua hal berjalan baik. Ia akan mengecek berulang kali hal-hal yang telah diselesaikan, dan sangat memperhatikan detail. Mereka memiliki kebutuhan mendalam akan akurasi dan fokus kepada standar mereka yang tinggi daripada memberikan semangat kepada orang lain. Mereka memberikan effort yang konsisten dalam bekerja, dan tidak terlalu tertarik kepada glamornya kesuksesan. Namun mereka seringkali membuat rekan-rekan timnya frustrasi dengan terlalu mencemaskan detail kecil. Mereka juga sangat sulit mendelegasikan tugas-tugas karena tidak terlalu yakin dengan kemampuan orang lain.

Specialist (SP)

Spesialis adalah mereka yang me­miliki passion tinggi dalam mempela­jari dan menjadi ekspert dalam bi­dang yang men­arik minat mereka. Hasilnya, mereka biasanya menjadi sumber mata air pengetahuan dan menikmati berbagi pengetahuan tersebut dengan orang lain. Mereka berusaha keras untuk meningkatkan dan membangun keahlian tertentu yang sesuai dengan minat. Ketika ada sebuah pertanyaan yang belum terjawab, mereka akan dengan senang hati mencari jawabannya.

Para Specialist menularkan level konsentrasi yang tinggi, kemampuan, dan disiplin mereka ke dalam tim, namun hanya mau berkontribusi di dalam hal yang menjadi spesialisasi mereka dan cenderung tidak tertarik untuk pada hal-hal diluar itu. Kelemahan mereka adalah kecenderungan single-minded dan ketidak-tertarikan dengan bidang orang lain.

Saling Melengkapi

Meskipun karakteristik setiap orang dapat diidentifikasi melalui pembagian Team Roles tersebut, namun sesungguhnya tidak ada seorangpun yang benar-benar 100% condong kepada salah satu karakter; selalu ada kombinasi dari dua atau lebih karakter dalam diri setiap orang, dengan presentase yang variatif. Namun pastinya setiap orang memiliki satu kecenderungan dominan yang membuat mereka masuk ke dalam salah satu kategori Team Role.

Tugas seorang pemimpin proyek adalah mengenali dan mengdentifikasi karakter setiap anggota tim, kelebihan dan kekurangan mereka, untuk kemudian menempatkan mereka pada post-post yang sesuai dengan kemampuan dan kapasitasnya.

Setiap karakter Team Role memiliki kekurangan yang diperbolehkan, atau Belbin menyebutnya Allowable Weaknesses. Kelemahan ini ditutupi oleh sisi-sisi potensial dan kontrbusinya terhadap tim. Misalnya orang Plant yang orisinil dan memiliki banyak gagasan kreatif, namun seringkali sulit menemukan cara untuk mengkomunikasikan idenya kepada tim. Ia perlu dibantu oleh Team Role lainnya seperti Coordinator atau Teamworker.

Dengan memaksimalkan potensi anggota tim Anda dan menutupi kekurangan yang satu dengan kelebihan yang lain, menciptakan sebuah tim yang tangguh dan mampu menorehkan prestasi hingga akhir proyek bukanlah sesuatu yang mustahil.  

dikutip dari shiftindonesia.com

10 Prinsip yang Akan Memandu Organisasi Anda Melakukan Perubahan

Bagi sebagian orang, perubahan mungkin menakutkan. Namun, perubahan juga membawa harapan. Sebagian besar dari kita tentu ingin berubah menjadi lebih baik; bekerja lebih baik, dan memperoleh hasil yang lebih baik. Intinya, sebagian besar orang sebetulnya tertarik melakukan perubahan. Sayangnya, banyak dari kita tidak tahu harus mulai dari mana, atau malah terhantui dengan kegagalan di masa lalu ketika inisiatif perubahan membuahkan kegagalan.
Bahkan, menurut pusat survei global yang melakukan survei terhadap budaya dan manajemen perubahan (change management) menunjukkan kalau tingkat keberhasilan dari inisiatif perubahan besar hanya 54 persen saja, dan menurut pusat survei tersebut, hasil ini terlalu rendah.
Jadi, apa sebenarnya yang dibutuhkan organisasi ketika memiliki inisiatif untuk melakukan perubahan?

Berikut 10 prinsip yang akan memandu organisasi anda melakukannya, seperti dikutip Industryweek.com:

 Prinsip #1 – Memimpin dengan budaya
Dalam survei Katzenbach Center, 84 persen dari eksekutif yang disurvei mengatakan budaya organisasi mereka adalah penting bagi keberhasilan manajemen perubahan, dan 64 persen melihatnya lebih penting daripada strategi atau model operasi perusahaan. Namun, biasanya orang yang memimpin proses perubahan manajemen ini sering gagal jika bersinggungan dengan budaya yang sudah tertanam lama di dalam organisasi.
Jadi, alih-alih mencoba mengubah budaya yang sudah ada itu sendiri, manajer perubahan harus lebih terampil dalam memanfaatkan energi emosional dari budaya tersebut. Mereka harus memahami bagaimana cara orang-orang dalam berpikir, berperilaku, melakukan pekerjaan, dan apakah ada keinginan dari orang-orang untuk berubah. Untuk menggunakan energi emosional ini, pemimpin harus mencari unsur-unsur budaya yang selaras dengan perubahan, membawa mereka ke latar depan, dan menarik perhatian orang-orang yang siap untuk melakukan perubahan.

Prinsip #2 – Mulai dari atas
Meskipun keterlibatan karyawan dalam proses melakukan perubahan itu menjadi faktor yang penting, semua inisiatif manajemen perubahan yang sukses itu selalu dimulai dari komitmen top management. Artinya, para eksekutif puncak harus terlibat dalam diskusi, mendengarkan saran dan masukan satu sama lain, dan menerima sudut pandang yang berbeda dari biasanya untuk menyepakati visi demi tujuan inisiatif perubahan yang besar. Disinilah, peran pemimpin, sebagai penggerak perubahan, harus bertindak sebagai tim kolaboratif dan berkomitmen penuh selama proses berlangsung.

Prinsip #3 – Libatkan semua lapisan dalam organisasi
Strategic planners sering kali gagal dalam memperhitungkan sejauh mana tingkat kemampuan seseorang, sehingga inilah yang menjadi salah satu penyebab gagalnya inisiatif perubahan dalam organisasi. Misalnya, orang-orang yang berada di garda depan (frontline) cenderung memiliki pengetahuan di mana saja potensi gangguan dapat terjadi, apa masalah teknis dan logistik yang perlu ditangani, dan bagaimana pelanggan bereaksi terhadap perubahan itu sendiri. Sehingga, dengan semua pengetahuan yang mereka miliki dan keterlibatan sepenuh hati dari mereka tentu akan lebih memuluskan jalan bagi inisiatif perubahan.

Prinsip #4 – Membuat setiap permasalahan dapat diselesaikan bersama
Pemimpin akan sering membuat kasus untuk melakukan perubahan yang besar atas dasar tujuan strategi bisnis, dengan berkata seperti, “kita akan memasuki pasar baru” atau “kita ingin tumbuh 20% per tahun untuk tiga tahun ke depan”. Tujuan tersebut, mungkin hal yang umum dan wajar saja jika dilakukan, namun mereka jarang mengajak orang-orang secara emosional dengan cara yang dapat menjamin komitmen kuat dari setiap orang untuk mencapai tujuan tersebut.
Manusia menanggapi panggilan untuk bertindak yang melibatkan hati / emosional serta pikiran mereka, sehingga membuat mereka merasa bahwa mereka adalah bagian dari suatu yang penting. Dengan memahami budaya perusahaan, seorang pemimpin dapat mengaktifkan hubungan pribadi yang kuat antara perusahaan dan karyawan.

Prinsip #5 – Bertindak dengan pemikiran yang baru
Banyak inisiatif perubahan hanya berasumsi bahwa orang-orang akan merubah / menggeser pola pikir dan perilaku mereka setelah elemen-elemen formal seperti arahan dan insentif mulai diterapkan. namun, justru yang jauh lebih penting keberhasilan dari setiap inisiatif perubahan adalah memastikan bahwa perilaku sehari-hari masyarakat mencerminkan upaya perubahan itu sendiri. Contoh yang baik yang bisa ditiru adalah bahwa pemimpin senior harus bisa mencerminkan dua hal tersebut, pola pikir dan cara berperilaku yang baik sejak awal. Karena karyawan akan percaya perubahan yang nyata terjadi hanya ketika mereka melihat hal itu terjadi di bagian atas organisasi / para pemimpin mereka.

Prinsip #6 – Jalin komunikasi yang konstan
Pemimpin sering membuat kesalahan dengan membayangkan bahwa jika mereka menyampaikan pesan yang kuat dari perubahan pada awal inisiatif, maka orang akan mengerti apa yang harus dilakukan. Namun, justru perubahan yang kuat dan berkelanjutan memerlukan komunikasi yang konstan, semakin banyak jenis komunikasi yang digunakan, semakin efektif upaya perubahan tersebut berjalan.

Prinsip #7 – Memimpin di luar lini
Perubahan menjadi kesempatan terbaik bagi organisasi ketika semua orang yang memiliki otoritas dan pengaruh ikut terlibat. Selain karena mereka memegang posisi formal, peran pemimpin ini diakui menjadi kekuatan dalam kelompok, baik karena keahlian dan pengetahuan mereka juga karena luasnya jaringan dan kualitas pribadi yang mereka miliki. Sebagai seorang pemimpin perubahan, anda juga harus memiliki strategi bagaimana bisa menjangkau semua orang didalam organisasi. Salah satunya, dengan melibatkan peran pemimpin informal. Para pemimpin informal atau yang disebut juga “pasukan khusus inilah yang akan mengemban misi khusus dalam membantu anda sebagai pemimpin perubahan.
Misalnya, seperti seorang supervisor yang disenangi seluruh anggota timnya, seorang manajer proyek yang inovatif, atau resepsionis yang sudah di perusahaan selama 25 tahun. Organisasi yang berhasil menerapkan perubahan besar mengidentfikasi orang-orang ini lebih awal dan menemukan cara untuk melibatkan mereka sebagai peserta dan panduan.

Prinsip #8 – Manfaatkan solusi formal
Membujuk orang untuk mengubah perilaku mereka tidak akan cukup dengan transformasi kecil-kecilan, seperti elemen struktur formal, sistem penghargaan, pelatihan dan pengembangan saja. Justru, faktanya, banyak perusahaan gagal di daerah kritis ini.
Jadi, cobalah untuk membuat solusi yang lebih kuat, seperti program mentoring, misalnya. Sehingga, dengan program mentoring ini memungkinkan para pemimpin perusahaan memberlakukan perubahan kebijakan secara menyeluruh.

Prinsip #9 – Manfaatkan solusi informal
Walaupun dalam melakukan inisiatif perubahan dibutuhkan unsur-unsur formal, namun budaya yang sudah tertanam di perusahaan bisa saja merusak upaya perubahan itu sendiri. Orang-orang masih memiliki kemungkinan untuk kembali menggunakan cara-cara lama dan tidak sadar bagaimana perilaku mereka. Inilah yang menjadi penyebab mengapa solusi formal dan informal harus saling mengisi satu sama lain. Dengan meminta setiap orang di setiap tingkat untuk bertanggung jawab atas kualitas, dan dengan merayakan dan menghargai sebuah upaya perbaikan, para pemimpin perubahan mampu menciptakan suatu etika yang baik dalam lingkungan organisasi.

Prinsip #10 – Mengukur keberhasilan dan lakukan penyesuaian
Pusat survei global, Katzenbach mengungkap bahwa banyak organisasi yang terlibat dalam upaya transformasi gagal mengukur keberhasilan mereka sebelum melangkah ke tahap selanjutnya. Pemimpin biasanya begitu bersemangat untuk mengklaim kemenangan bahwa mereka telah berhasil melakukan perubahan, namun tidak meluangkan waktu untuk mencari tahu apa yang telah berhasil mereka capai dan apa yang belum. Sehingga, mereka bisa menyesuaikan langkah mereka selanjutnya. Organisasi membutuhkan informasi tentang bagaimana mendukung proses perubahan sepanjang siklus hidupnya.***
Sumber: Industryweek.com

SMED dan Alasan Bagus untuk Segera Melakukannya!

SMED adalah waktu setup yang dapat dihitung dalam satu digit satuan menit. Beberapa orang menyebutnya dengan istilah lain, yaitu “quick changeover”. SMED atau quick changeover adalah sebuah cara untuk mengurangi waktu yang dihabiskan lini atau mesin untuk berganti dari memproduksi satu produk ke produk lainnya.
Urgensi untuk menjalankan program SMED kini semakin dirasakan karena adanya permintaan yang tinggi atas variabilitas produk, berkurangnya siklus hidup produk dan kebutuhan dasar untuk mengurangi inventori secara signifikan.
Dengan menerapkan metode quick changeover atau SMED, waktu setup akan menurun menjadi kurang dari 10 menit, yang biasanya memakan waktu berjam-jam. Keuntungan dari waktu changeover yang berkurang, yang menjadi alasan bagus untuk menguranginya adalah:

• Lead time berkurang, sehingga meningkatkan kemampuan responsif terhadap permintaan pelanggan.
• Lebih fleksibel untuk merespon permintaan yang berubah-ubah.
• Kualitas produk yang meningkat karena umpan balik yang cepat.
• Kemampuan kontrol visual meningkat, dan komunikasi di pabrik menjadi lebih lancar.
• Biaya tak langsung yang terjadi akibat pergerakan material, penghitungan, dan proses transaksi berkurang.

Sebagian besar perusahaan menghabiskan lebih dari 20 persen waktu produksi mereka untuk changeover. Konsep dasar SMED adalah mengurangi waktu setup mesin, yang secara langsung mengurangi ukuran batch untuk parts. Ini membuat manufaktur mampu memproduksi hanya yang diminta oleh pelanggan. Ukuran batch yang lebih kecil juga berarti inventori work-in-process (WIP) yang lebih kecil. Semua keuntungan tersebut akan membantu perusahaan berhemat, karena:

• Area pabrik yang dibutuhkan untuk produksi lebih kecil
• Lebih sedikit uang yang “terjebak” dalam bentuk inventori
• Lebih sedikit tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengelola inventori
• Lebih sedikit scrap yang terjadi akibat part yang telah usang (karena terlalu lama disimpan).

SMED dan quick changeover akan membantu manufaktur menekan jumlah inventorinya, sambil memenuhi permintaan pelanggan akan produk-produk yang berbeda, walaupun perbedaannya hanya tipis saja. SMED juga membantu manufaktur untuk memelihara kinerja dan produktifitas mesin-mesin yang berharga cukup mahal itu, walaupun mereka bekerja memproduksi berbagai jenis produk. SMED memiliki banyak manfaat tersembunyi lainnya, mulai dari mengurangi WIP, hingga memperoleh ROI pembelian mesin dengan cepat dengan utilisasi mesin yang lebih efektif.

Baiklah, Saya Harus Segera Melakukannya. Tapi Bagaimana Caranya?
Implementasi SMED dan strategi quick changeover adalah kunci dari tingginya keuntungan kompetitif yang bisa ditawarkan oleh perusahaan manufaktur. Hal ini berlaku untuk semua jenis perusahaan manufaktur yang memproduksi, mempersiapkan, memproses, atau mengemas berbagai jenis produk dengan mesin, lini atau sel tunggal.
Untuk memahami bagaimana SMED bisa membantu memperbaiki proses, kita harus meneliti proses changeover di pabrik. Umumnya, proses changeover berlangsung seperti ini: ketika produk terakhir selesai diproduksi, mesin dimatikan, dikunci, lalu lini dibersihkan. Perkakas disingkirkan atau disesuaikan untuk menjalankan proses baru, beberapa perkakas baru mungkin perlu dipasang untuk menjalankan produksi produk berikutnya. Penyesuaian dilakukan, dan poin-poin kritikal dipersiapkan. Setelahnya, proses start-up dimulai: menjalankan produksi sambil memastikan penyesuaian berjalan dengan sukses. Kualitas dan kecepatan yang sesuai standar adalah penanda kesuksesan tersebut. Proses ini tentu memakan waktu, dan waktu tersebutlah yang dikurangi oleh SMED.
Program SMED yang efektif akan mengidentifikasi dan memisahkan proses changeover menjadi potongan-potongankecil dalam proses operasional: External Setup yang melibatkan operation yang dapat dilakukan ketika mesin sedang bekerja dan sebelum proses changeover dimulai, serta Internal Setup yang harus sudah dimulai ketika mesin berhenti bekerja. Selain itu, terdapat pula optimasi pada sisi operasional sampingan.
Berikut ini adalah beberapa contoh bagaimana melakukan implementasi SMED dan memangkas waktu proses changeover:

• Hilangkan proses operasional sampingan yang kurang penting. Hindari pekerjaan dobel, hanya ganti part-part yang diperlukan, dan buat keseluruhan proses se-universal mungkin sehingga anda tidak perlu melakukan terlalu banyak penyesuaian pada saat changeover.
• Lakukan setup eksternal: kumpulkan bagian-bagian dan perkakas, lakukan pemanasan dies, pastikan semua material yang diperlukan untuk memproduksi produk selanjutnya benar. Jangan sampai setelah changeover anda menemukan salah satu komponen produk salah.
• Sederhanakan setup internal: gunakan pin, pengungkit atau bubungan untuk mengurangi penyetelan, ganti mur dan baut dengan tombol, tuas, dan klem yang bisa dikontrol dengan tangan.
• Hitung, dan hitung lagi: hanya satu cara untuk mengetahui apakah anda telah berhasil memperpendek waktu changeover dan apakah waste pada startup telah berkurang: hitunglah!

Selalu hitung waktu yang “terbuang” dalam proses changeover dan setiap waste yang tercipta pada proses startup. Penghitungan tersebut akan memberikan benchmark untuk mengetahui efektifitas program perbaikan.

Ambil Inspirasi dari Kejuaraan Balap Mobil Favorit Anda
Ketika anda menonton kejuaraan balap mobil, baik NASCAR ataupun F1, sesekali mobil balap akan berhenti di pit-stop untuk melakukan beberapa penggantian. Lihat bagaimana cepatnya mereka melakukannya? Seluruh kru dipit-stop bisa dibilang telah menguasai konsep SMED dan quick changeover! 15 detik terlalu lama untuk mereka. Para kru dituntut untuk melakukan proses tersebut dalam waktu kurang dari 15 detik. Dalam waktu secepat itu mereka bisa melakukan lusinan aktifitas mulai dari mengganti semua ban, mengisi bahan bakar, menyesuaikan setelan suspensi, memberi minum pengemudi, dan sebagainya. Jika anda memperhatikan, selalu ada satu orang yang memegang stopwatch dan melakukan benchmark untuk setiap proses di pit-stop. Itu adalah gambaran sempurna untuk memahami SMED!
Teknik yang ditemui di pit-stop inilah yang dapat dipraktekkan pada lini produksi. Mereka melakukan sebanyak mungkin langkah dalam satu waktu, dengan koordinasi tim yang sangat baik. Dengan demikian, langkah-langkah proses dapat dilakukan secara paralel dalam satu waktu. Selain itu, inti dari SMED adalah mengurangi aktifitas yang tidak perlu dalam proses changeover, dan kurangi waktu yang dipergunakan untuk setiap aktifitas. Ketika lini telah mampu melaksanakan konsep ini, maka akan tercipta standardisasi dan proses yang teroptimasi dengan baik. Inilah tujuan dari implementasi SMED.

Selamat mencoba!***

Salam Sukses Berkah


Aditya Nugraha
@agasheva_adit
 shiftindonesia.com

Trainer SuksesBerkah

Nama  : Aditya Nugraha

Lahir  : Jakarta, 11 Maret 1987

Pendidikan  : Pasca sarjana Universitas Pancasila

Contact  : 0856 999 1346 / 0812 8208 2228
LinkedIn : Aditya Nugraha
Pin BB : 7c9fb461

Aditya Nugraha

Trainer Sukses Berkah
Executive Coach
Founder Alifa Group
Founder SuksesBerkah.id

Sarjana Teknik Mesin Universitas 17 Agustus 1945 jakarta, dan meneruskan program Master Teknik Mesin di Universitas Pancasila ini menekuni Profesional di bidang Engineering dan Continuous Improvement sejak tahun 2005.

Aditya memulai kariernya sebagai operator perusahaan komponen otomotif PT. Keihin Indonesia, saat itu ia bekerja, kuliah di UTA'45 dan mengajar di LCC LP3i, prestasi yang telah ia raih adalah Juara QCC dan Meraih Penghargaan atas Essay dari Keihin Corporation.

Tahun 2009 Aditya bergabung dengan PT. Selamat Sempurna, salah satu perusahaan dari ADR Group dengan jabatan Vice Section Head Engineering Proses, prestasi yang telah ia raih sebagai Facilitator untuk salah satu membernya yang meraih Employee Of The Year.

Tahun 2012 Aditya bergabung dengan PT. Indomas Susemi Jaya, salah satu perusahaan dari Megasari Group ( saat ini menjadi Godrej Indonesia) dengan posisi Section Head Production & Technical. Mempunyai beberapa project diantaranya SAP Implementation sebagai coreteam modul RTP ( MM ) yang bekerja sama dengan IBM India & Indonesia, Lean Manufacturing & Problem Solving bekerja sama dengan SSA Bussiness Sollution, dan TOC Implementation yang bekerja sama dengan Vector Flow dalam bidang SCM.

Tahun 2014 Aditya bergabung dengan PT. Wavin Duta Jaya, salah satu perusahaan dari Djabesmen Group. Aditya menangani Technical Training dan bergabung dalam team Organization Development & Continuous Improvement dan mempunyai tujuan mewujudkan Manufacturing Excellence.

Sejak tahun 2010, Aditya terdaftar sebagai Dosen luar biasa di Universitas 17 Agustus 1945 Jakarta. Mengajar di Fakultas Teknik Mesin untuk Mata kuliah : Sistem Perpipaan, Menggambar Mesin, Tribologi, Perawatan Mesin, dan Energi Terbarukan.

Selain sebagai Dosen, beliau juga memiliki sebuah perusahaan yang bergerak di Operaitional Excellence, Pengembangan SDM dan juga Konsultasi yang bernama Continuous Improvement Academy.

Saat ini, sebagai seorang trainer dan executive coach. Beliau banyak membantu UKM dan Startup mengembangkan bisnisnya, selain perusahaan perusahaan besar yang selama ini telah loyal memberikan amanah untuk bersinergi dalam people development program.

Dengan senang hati kami dapat berdiskusi dan bersinergi, mari bersama membangun sumber daya manusia di Indonesia dengan fokus terhadap pembangunan karakter. Follow juga media sosial kami.

Salam SuksesBerkah 

Admin